Site under construction

  • 15 Feb 2017 10:53 | Ruud Bosveld

    De tevredenheid van Rabobank-medewerkers over de eigen organisatie ligt erg laag. Dat blijkt uit de uitkomsten van een intern onderzoek van de bank, waarover het Financieele Dagblad woensdag bericht. Personeel mist duidelijkheid van de directie, klaagt over bureaucratie en een gebrek aan voortvarendheid en vindt dat het te weinig ruimte krijgt om zelf beslissingen te nemen.

    FD: Personeel Rabo pessimistisch door bureaucratie, onduidelijkheid en gebrek aan snelheid

    Rabo-medewerkers zijn niet trots op hun werkgever en vinden dat de directie een onduidelijk verhaal heeft over de toekomst. Samen met bureaucratie en een gebrek aan snelheid zijn dat de belangrijkste uitkomsten van een intern onderzoek, de “Organisation Health Index”.

    HR-directeur Janine Vos van de Rabobank bevestigt tegenover het FD de negatieve uitkomsten van het medewerkersonderzoek. “We hadden vooraf niet gedacht dat de uitkomsten heel goed zouden zijn, maar op sommige punten was de score zo dat – als we de intentie al niet hadden – we daar wat aan doen”, zegt ze.

    Reorganisatie

    Tanja van den Heuvel, voorzitter van de ondernemingsraad van Rabobank Nederland, wijt de lage moraal onder meer aan de reorganisatie die moet leiden tot het schrappen van een kwart van de 47.000 fte’s voor het eind van 2019. HR-directeur Vos benadrukt in het FD dat de reorganisatie niet de enige reden kan zijn voor de lage score. “Natuurlijk is er daardoor onzekerheid, maar dat mag geen excuus zijn, als zoveel mensen dit vinden.”

    Beterschap

    Bestuursvoorzitter Wiebe Draijer heeft volgens de krant in een interne blog beterschap beloofd. Ook zegt Vos dat de resultaten met leidinggevenden zijn besproken en er verschillende maatregelen zijn genomen. In het vervolg wil de Rabobank driemaal per jaar de tevredenheid van medewerkers onderzoeken. Zo wil de bank voorkomen opnieuw voor onaangename verrassingen komen te staan.

  • 25 Jan 2017 14:54 | Ruud Bosveld


    2017-01-25 | Samir Saberi STARTUPJUNCTURE  http://bit.do/Ron-van-Oijen

    The CEO of one of the largest Dutch insurance companies, VIVAT, Ron van Oijen, has a clear assignment: growth. As the newly appointed chief executive Van Oijen is equally clear about how he intends to achieve this. “In our industry this is only possible through innovation. Our focus on innovation is not because it’s good PR, but because there is no alternative and we have nothing to lose”, he says. 

    The basis of this innovation strategy is twofold: transform the culture of VIVAT such that it lives and breathes and delivers on innovation and collaborating with startups.  To startups Van Oijen assures that innovation and his strategy to work with them is not lip service, but a real long-term goal. He also assures that he has got full support from the new owner of VIVAT, Anbang Insurance Group, one of China’s largest insurance groups.

    In this interview Van Oijen furthermore talks about how he drives innovation throughout the company; how he sees the collaboration with startups and why he thinks that in the long-run VIVAT and its brands such as Zwitserleven, Reaal and asset manager Actiam will work with a thousand of startups. Having worked for over a decade in Asia he also points out what we can learn from innovators from that part of the globe.

    StartupJuncture: Why is innovation necessary for your growth strategy?

    Ron van Oijen: There are a number of reasons. I think the most important one is that in order to grow in the insurance market you have to create new demand and new markets. It’s hard to pull customers away from competitors. The other reason is that when I came back from Asia I saw that although we are active in life insurances, pensions, non-life insurances, etc. we are not the best in them. We are not the #1. So there lies an opportunity for growth. Closely related is the fact that we are not in the top-3 of the six largest insurance companies in the Netherlands, so we have nothing to lose. I don’t care about what comes after us, but we have to strive to land in the top 3. The only option you then have is to do something completely different and bold. This underdog position is also a blessing, because it makes it easier for me to convince colleagues, supervisory board, etc. because we have nothing to lose.

    How do you drive innovation throughout the company?

    How do you make sure that everyone is startup and innovation minded in a company that counts 2500 employees? Van Oijen takes a pause, smiles, and says: “One thing is sure: it doesn’t happen overnight. My approach is to drive multiple programs and assign real responsibility from top to down to drive innovation. I first talk with the board members and explain them that this is the way we have to go and cascade that mindset down to the next layer of management and ultimately throughout the whole organization.

    Can you explain how that works on a day to day basis?

    Yes. First of all, I am supporting innovation initiatives throughout the organization. Like the VIVAT Innovation Network managed by Karel van Straaten and Robert Witteveen. A grassroots network of innovation-savvy people and fellow colleagues who are keen on promoting the innovation mindset throughout the whole organization. I have furthermore assembled an innovation board that counts all the general members, Karel and Robert as permanent members and myself as the chairman. This board meets every week to discuss about our innovation growth strategy. These are not laissez-faire meetings. During these meetings real decisions are made about how we can further innovation through our organization. But we don’t stop there. This month we started with four accelerator programs, accommodated by Innoleaps, consisting of four teams of VIVAT employees whom will spend 13 weeks working on new product innovations. One team will work on a project at UtrechtInc. Also, we are the first company to send over employees to the brand new Jheronimus Academy of Data Science. These colleagues will be educated to be data specialists. In short, we are facilitating our employees to gain more knowledge, and to think as an entrepreneur.

    How do startups fit in this picture?

    Working with startups is also a thing we want to imbed in our culture in order to foster innovation. The great thing of startup teams is that they view the world differently and act completely differently. The idea is to make our people aware of this way of thinking and doing. Working with 1000 startups is the ultimate goal, but the target for Karel van Straaten, who is our ‘startup guy’ is to scout 250 startups for this year. These startups don’t have to be in the insurance industry. For instance, as they innovate they will need new types of insurance options. This is where we come in and we can create a partnership that is beneficial to both parties. The fact that a relatively large number of startups fail is a calculated risk.

    Do you focus on working with a particular type of startup or specific verticals?

    Right now we actually have a very open and broad approach. This means that we partner with a diverse set of startups. Testing the waters if you will to see where there is a natural fit between us and the particular startup. Right now we are for instance partnering with srprs.me, a travel startup and the social care startup Careibu. Both of these organizations need insurance products that match their innovations. That’s where we can provide value. In general, one of the criteria we look at is whether the data provided by the startup can help us to provide better services to our customers.

    How do the startups benefit from a partnership with VIVAT?

    We have extensive knowledge of and experience in running and scaling a company. Most early stage startups don’t have these capabilities. In other words: I am not the right person to run a startup and they are not the right person to run this company. But by working with each other we can learn from each other, because our skills are complementary. This could for instance mean that we support the startup to get their finances up and running. In other cases it might mean that we will consider to fund the startup ourselves.

    Some corporate companies prohibit their startup partners to work with their competitor’s even if that might be good for the startup. What’s your take on this?

    I believe in openness and transparency. So for us it’s okay if a startup we have partnered with attracts our competitors as their clients. I think we just have to make sure we have the best offer.

    Are you a long-term partner for startups?

    As an insurance company it’s in our nature to have a long-term focus. Our owner also has a long-term vision. So we are in it for the long-haul, but we will have an important evaluation moment after the first two years. Depending on the partnership this could mean that we double down our support for the particular startup. But it might also mean that we decide to sell our shares in the startup.

    How is VIVAT going to realize innovation under your leadership? How is this different compared to other leaders in this space.

    I will not look at other companies. The only thing I can say about myself is that I walk the talk about innovation. I think people in this company after so many years of nationalization, reorganizations etc. want to get inspired and excited about the work they do. There is nothing more exciting than innovation. But it’s also a new way of thinking and doing. My job is to instill this entrepreneurial and innovative mentality throughout the whole organization.

    How are you going to cope with the interest of your shareholder? Often shareholders are focused on the short-term.

    I think we are different, because we are not a listed company, but only have one shareholder. Fortunately, that shareholder is from China. The chairman of our mother company only believes in growing the company through innovation. Anbang Insurance Group is far ahead in the Chinese market with innovation, handling claims via mobile phones for instance. Everything goes via mobile phones. So they are way ahead of Europe. KPMG just reported that out of the five top fintech companies in the world, four are from China. To reiterate, my shareholder and chairman are not looking to quarterly results, but annual results, believe in innovation and have a long-term vision. I think we are very fortunate.

    In the last few years there is almost a hype on corporate companies collaborating with startups and pushing for innovation. But no tangible results or breakthrough innovations are achieved. What can Dutch and European leaders learn from their Asian counterparts in bringing about innovation?

    I think one issue is that in Europe the bigger the company is the more discussion and compromises you get. Especially in the Netherlands. In the Chinese model there is less of a discussion. If someone really believes in something you fight for it to get it done and that is supported within the management team and you cascade it down, this is what we are going to do. So it’s probably more directive. I think we are using a model that is in between the two, the best of both worlds: directive, but at the same time we listen to what’s happening in the company.

    How do the startup ecosystems differ?

    First of all, entrepreneurship is everywhere. In Asia, in the US, Europe. In that sense there is no difference. But there is a difference in entrepreneurial environments. The Chinese government has for instance been very supportive of the Chinese startup ecosystem. But the most important thing in the case of China is the sheer size of the domestic market. A small city in China has five million inhabitants. If it works in such a small city you already have something and then it’s relatively easy to roll it out throughout the country and achieve scale fast. That doesn’t count for Europe. If you’re successful with your startup in the Netherlands and you want to roll it out in Germany you almost have to start over again. To build critical mass it’s easier to build a startup there than it’s here. So if you want to be successful as a Dutch startup you have to have an international mindset from the start.

  • 23 Jan 2017 16:57 | Ruud Bosveld


    De gemiddelde premie voor een overlijdensrisicoverzekering met een gelijkblijvende dekking is sinds 2002 met bijna 57% gedaald. Volgens MoneyView komt de bodem van de prijsdalingen echter nu mogelijk in zicht.

    Het afgelopen jaar is de gemiddelde premie van een ORV met 2,67% gedaald, zo valt te lezen in een nieuw Special Item van MoneyView over overlijdensrisicoverzekeringen. De trend van dalende premies voor overlijdensrisicoverzekeringen heeft zich dus ook afgelopen jaar doorgezet. “De gemiddelde laagste premies in het afgelopen jaar zijn echter slechts met 0,2% gedaald. In 2015 daalden de laagste premies nog met 3%. Dit duidt er mogelijk op dat de bodem nu in zicht komt,” aldus het researchbureau.

    De aanbieders die hun premies in het afgelopen jaar het sterkst hebben verlaagd waren Brand New Day, ABN Amro, ASR, Klaverblad en Dazure (met de GewoonIdee en Finvita Overlijdensrisicoverzekering). De hevige concurrentie heeft er mede toe geleid dat in de afgelopen twee jaar acht verzekeraars in Nederland zijn gestopt met het aanbieden van een overlijdensrisicoverzekering.

    Nieuw en oud

    In het afgelopen jaar zijn twee nieuwe overlijdensrisicoverzekeringen op de markt gekomen: de Special Overlijdensrisicoverzekering (iptiQ) van TAF en de FBTO Overlijdensrisicoverzekering. In 2016 zijn vier verzekeraars gestopt met het aanbieden van een overlijdensrisicoverzekering: Nationale-Nederlanden, BNP Paribas, Patronale en De Hypotheekshop. Tevens worden de DAK en TAF Overlijdensrisicoverzekering niet meer aangeboden onder de paraplu van risicodrager ACE.

    Verder biedt Leidsche verzekeringen sinds november jongstleden geen tarief meer aan met een leeftijdsafhankelijke premie en haalde Aegon in december de Overlijdensrisicoverzekering Uitgebreid van de markt. De Uitgebreid-variant van Aegon kende een korting op basis van levensstijl die alleen beschikbaar was vanaf een verzekerd bedrag van 250.000 euro voor klanten tussen de 25 en 50 jaar, die niet roken en een BMI tussen 18,5 en 25 hebben.

    Marktontwikkelingen

    In de eerste drie kwartalen van 2016 zijn er volgens MoneyView in Nederland 150.736 overlijdensrisicoverzekeringen verkocht. Dit is een daling van 2% ten opzichte van dezelfde periode in 2015.

    Het gemiddeld verzekerd bedrag van de overlijdensrisicoverzekeringen die tot en met september 2016 zijn verkocht, bedraagt 148.323 euro. Ten opzichte van 2015 is dit een stijging van bijna 9%. Er is sprake van een opwaartse trend van het gemiddelde verzekerd bedrag sinds 2011.

    Productrating Prijs

    MoneyView publiceerde tevens haar traditionele ProductRating Overlijdensrisicoverzekering. Ten behoeve van de ProductRating Prijs zijn 47 producten met een gelijkblijvende dekking en 48 producten met een annuïtair dalende dekking onderzocht. Voor de gelijkblijvende dekking waren er vijf sterren voor Brand New Day (Overlijdensrisicoverzekering), Delta Lloyd/Ohra (Overlijdensrisicoverzekering) en TAF (TAF Special ORV (zonder afkoopwaarde (iptiQ)).

    Voor de annuïtair dalende dekking waren er vijf sterren voor Brand New Day (Overlijdensrisicoverzekering), Generali (Overlijdensrisicoverzekering) en TAF (TAF Special ORV (zonder afkoopwaarde (iptiQ)).

    Productrating Voorwaarden

    Ten behoeve van de ProductRating Voorwaarden zijn 45 producten onderzocht op voorwaarden en mogelijkheden. Voor de gelijkblijvende dekking waren hier vijf sterren voor TAF met de TAF Personal ORV (met afkoopwaarde (Quantum),de TAF Special ORV (met afkoopwaarde (Credit Life) en de TAF Special ORV (met afkoopwaarde (iptiQ).

    Wat betreft de annuïtair dalende dekking werden er vijf sterren verdiend door (eveneens) TAF met de drie voorgenoemde producten. Ook Dazure (GoedIdee Nabestaandenverzekering) ontving vijf sterren voor haar voorwaarden.


  • 23 Dec 2016 13:03 | Ruud Bosveld

    Mr Wu Xiaohui, Chairman and CEO of Anbang Insurance Group

    Innovation is the key to the development of the insurance industry, said Mr Wu Xiaohui. He shares his thoughts with Asia Insurance Review in this editorial based on his speech at the Beijing Insurance International Forum. 

    Humans are engaged in a constant innovation to survive, evolving from the primitive society to the modern Information Age. The biggest innovation China has made is the reform and opening-up of the national economic system, which has enabled China to be the second biggest economy in the world. In the insurance industry, innovation also has become a prerequisite for further development.

    China has achieved the goal in providing the critical illness insurance for 800 million rural residents and the agricultural insurance across the country. Following the initiative of “Be the insurance to insure”, we need to protect people from accidents, to protect the property of companies, to protect the liability risks of society and the wealth of the nation. To achieve all the goals, innovations in the insurance industry must come first.

    The size of China’s insurance market now ranks in third place globally, thanks to its continuous innovation. Nevertheless, there is still a huge gap between the demand and the supply in terms of insurance products and services. Insurers must keep innovating to meet the expectations of our country and society. 

    Like a plane is defined by three points, I believe the innovation of insurance industry should fall into the following three aspects, to meet the demands and bring a better future for the industry:

    Innovation in product development 

    First, insurance companies should be innovative in the development of products. In the era of experience economy, the insurance industry cannot satisfy the needs of customised experience without being innovative in products. 

    People choose to buy insurance products either for protection or decent returns. We, as insurers, should take the responsibility to protect customers instead of just educating them. To achieve this goal, insurers must endeavour to meet customers’ demands and win their trust through innovated products and services. Only in this way, can we see a promising future of the industry. 

    With the development of driverless cars, mobile internet, Big Data, genetic engineering and smart logistics, insurance products need constant innovation to reflect the development of human society and customers’ demands. 

    The innovation in product is the lifeline of a company. China will be better off if its 1.37 billion population are all insured. 

    There is a story about a British shoe businessman in Africa who found that locals did not wear shoes. Some people considered this as a huge market while others saw the opposite. This is exactly what is happening in the Chinese insurance industry: there are still a lot of barefooted people without the protection of insurance and product innovation is needed to explore the market.

    Adopt a more effective operation system

    The second field where an insurance company should be more innovative is in its operations. We shall upgrade from traditional “high cost” mode to a “high efficiency, low cost and more responsive” one. 

    The scale of an insurer does not have to be too massive, to ensure that premium incomes from customers is used to generate returns and provide protection rather than sustain the operation of a large enterprise. 

    Insurers need to adopt a more effective operation system that consists of four aspects – a flat organisational structure that ensures the operation cost stays lower than the income; the application of internet thinking; a comprehensive budget plan and a result-oriented risk control system that balances the risks and interests, and shares the responsibility between individuals and the company. 

    At present, compared with other mature market, China still has huge potential for innovation in the depth and density of the insurance market. Early in 2005, Anbang first created several operation models, including “policy issued upon payment” and “claims deposited directly to the customer’s card to avoid fraud”. There were doubts and sceptics in the company and industry at that time, but these initiatives were justified by practice and later became the industry standard and the backbone of the healthy and stable development of the industry. 

    Insurers must encourage operational innovation to assume greater responsibility, to protect national wealth and promote economic growth under the New Normal. Chinese IT giant, Huawei and ecommerce company, Alibaba, could never survive without innovation, which works the same for the insurance industry.

    Insurance can improve investment and financial structures

    The third innovative field lies in the assets management. 

    The innovation in asset allocation would not only help meet the needs in healthcare, senior care, education and other aspects, but also facilitate the reforms in the financing structures, operation management and corporate governance of listed companies. 

    The investment and financing structure can be improved by leveraging insurance, which will provide capital support for startups, SMEs and infrastructure and is of highly importance for China. 

    Capital support nurtures Google, Apple and other world-class enterprises in Silicon Valley, while the blue-chip investments made by Chinese insurers in the stock market is also a kind of capital support to nurture future star enterprises. Meanwhile, the asset allocation to senior care, healthcare, education and other aspects will also pave the way to people’s happiness. 

    Thus, insurance companies should ponder the approaches of asset allocation with innovative ideas and strive for a win-win situation between insurance industry and the society. 

    Anbang’s acquisition of VIVAT

    With the fast growth of Chinese economy and the wisdom of Chinese people, Anbang Insurance acquired Dutch insurer VIVAT with assets of CNY500 billion (US$74 billion) in 2015. It only took us less than a year to turn VIVAT from a loss-making company into a profitable one, which delivered a record profit of CNY4.3 billion in the first half of 2016. VIVAT adopted Anbang’s philosophy of “Customer Centric” and implemented a “Comprehensive Budget System” to improve operational efficiency. 

    Tong Yang Life Insurance in Korea

    Tong Yang Life Insurance (“Tong Yang Life”), a Korean insurer acquired by Anbang, is another example. Tong Yang Life’s turnover and profit doubled in the past year, and customer satisfaction was elevated substantially. In Korea, Tong Yang Life’s innovative approach is recognised as a successful story against the low-interest rate environment. These results reflect the export of knowhow and management skill of Chinese enterprises. 

    Recently, Tong Yang Life issued a loan facility to a Chinese company in Shandong, which proves that the global asset allocation can support the development of Chinese companies as well as the Chinese economy. 

    Great China Dream

    Anbang’s overseas financial affiliates can facilitate the growth of domestic SMEs with loans. We will leverage our international platform and capital strength to help fulfil the “Chinese dreams” of startups and entrepreneurs and provide financial support for “mass entrepreneurship and innovation”. The cheap capital we obtained from the developed market can lower the financing cost of Chinese enterprises and entrepreneurs and support a sustainable and high speed growth.

    We are committed to build a promising future for Chinese insurance industry through encouraging innovations in the abovementioned fields.

    Here we are, in the great China Dream era. It is time for the innovators, rather than the conservatives, to take actions, rather than make hollow promises. The transition of the Chinese economy, the nationwide, industrial-level and enterprise-level innovations will surely improve people’s life and build a brighter future for China.

    Source: Asia Insurance Review | Dec 2016

  • 21 Dec 2016 13:29 | Ruud Bosveld

    Toezichthouders Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche Bank (DNB) verruimen de toegang voor innovatieve diensten tot de markt voor financiële dienstverlening door middel van een nieuwe aanpak, ‘Maatwerk voor Innovatie’. Dat staat in het vandaag door de toezichthouders gepubliceerde rapport, ‘Meer ruimte voor innovatie in de financiële sector: Vervolgstappen markttoegang, vergunningen en toezicht’.

    Mede aangezet door de snelle ontwikkelingen op het gebied van FinTech, wordt bij het toelaten van nieuwe innovatieve dienstverlening voortaan nadrukkelijk gekeken naar de ruimte die de wetgever biedt bij de naleving van de regels. Ook wordt bestaand beleid opnieuw bekeken en zo nodig aangepast in het licht van de nieuwe ontwikkelingen.

    Geen belemmeringen
    Het doel van de verruiming is er voor te zorgen dat marktpartijen hun innovatieve financiële producten, diensten of bedrijfsmodellen zonder onnodige belemmeringen in de markt kunnen zetten. Daarbij is de kern van het ‘Maatwerk voor Innovatie’ dat de toezichthouders bij de beoordeling van innovatieve concepten nadrukkelijk kijken naar het achterliggende doel van de regelgeving. Als het innovatieve initiatief daaraan tegemoet komt, zal de toezichthouder de wettelijke ruimte benutten die zij heeft om maatwerk te bieden. De normen die voortvloeien uit het toezicht worden daarbij gehandhaafd, maar met een invulling die innovatie accommodeert.

    Voor- en tegenstanders
    Eerder dit jaar hebben de AFM en DNB aan marktpartijen gevraagd te reageren op voorstellen voor een toegankelijker toezichtregiem voor innovatieve financiële diensten. “Met de voorstellen willen we als toezichthouders meer ruimte geven aan innovatie die de concurrentie en efficiëntie in de financiële sector moeten bevorderen. Gedacht wordt onder meer aan een gecontroleerde proeftuin en aan een vergunning onder voorwaarden”, zeiden de AFM en DNB in juni.
    In september lieten beide toezichthouders weten dat er breed gehoor is gegeven aan de oproep van juni en zijn er constructieve bijdragen geleverd, van zowel voor- als tegenstanders.

    Minister tevreden
    Het rapport van de toezichthouders is door minister Dijsselbloem (Financiën) ook aan de Tweede Kamer aangeboden. De minister is tevreden met de uitkomsten, zo schrijft hij in de begeleidende brief aan de Kamer. “Met de gepresenteerde vervolgstappen geven de AFM en DNB aan maatwerk te willen bieden om te zorgen dat marktpartijen hun innovatieve financiële producten, diensten of bedrijfsmodellen zonder onnodige belemmeringen in de markt kunnen zetten. Daarnaast laten de toezichthouders zien veel waarde te hechten aan een actieve dialoog met alle stakeholders en investeren zij, naast de initiatieven om de toezichtaanpak beter aan te laten sluiten op de veranderende financiële sector, ook permanent in expertise op het gebied van technologische innovatie.”

    Nieuwe initiatieven
    Minister Dijsselbloem is ook te spreken over de initiatieven die zijn uitgewerkt. “Het rapport en de voortgang op de verschillende initiatieven laat zien dat er opnieuw stappen zijn gezet om toetreding tot de Nederlandse financiële sector, met name van innovatieve spelers, te faciliteren. Door beter in te spelen op de karakteristieken van deze nieuwe spelers en maatwerk te leveren, kunnen deze nieuwe spelers een rol spelen in de Nederlandse financiële sector. Dit is van belang om de diversiteit van de financiële sector te vergroten en concurrentie te bevorderen, wat uiteindelijk ook in het belang is van de consument.”

    Innovatieve toekomst
    De minister sluit zijn brief af door op te merken “dat er niet alleen nationaal -met de verkenning van een herziening van de Wft- maar ook in Europees en internationaal verband oog is voor de innovatieve toekomst van banken en andere financiële instellingen, die ook voor consumenten van grote invloed zal zijn op de manier waarop zij hun financiën kunnen organiseren in de toekomst.”

    Lars van Bergen

  • 03 Oct 2016 14:06 | Ruud Bosveld


           
  • 27 Sep 2016 11:45 | Ruud Bosveld

    KPMG: ‘Technologische vernieuwing verzekeraars is onvoldoende’








    Verzekeraars in Nederland, België en Luxemburg slagen er nog onvoldoende in om de slag naar technologische vernieuwing te maken. De aandacht van de bedrijven voor innovatie en technologie en de drang om te excelleren ten opzichte van de concurrentie is opvallend laag, zo blijkt uit een onderzoek van KPMG onder verzekeringsmaatschappijen in de Benelux

    KPMG concludeert in het onderzoek dat verzekeraars zich wat betreft de inzet van IT hun aandacht met name te richten op operational excellence, het zo goed mogelijk afstemmen van hun dienstverlening op de behoeften van de klant. “Daarnaast leggen de bedrijven het accent op het realiseren van meer efficiency en het schaalbaar maken van hun dienstverlening, waardoor zij in staat zijn flexibel te reageren op de vraag uit de markt. En ook de risico’s die de ondernemingen lopen met hun bedrijfsvoering en het standaardiseren van processen, krijgen van bedrijven relatief veel aandacht. Slechts 10% van de onderzochte bedrijven beschouwt zichzelf ook als een first mover ziet als het gaat om technologische vernieuwing”, meldt KPMG.

    Verzekeraars geen pioniers
    “Het is opvallend dat verzekeraars, in tegenstelling tot de banken, beperkte aandacht hebben voor innovatie en technologische vernieuwing”, zegt Peter van Toledo van KPMG IT Advisory. “Bij de banken zien we het aantal werknemers met een IT-achtergrond in hoog tempo toenemen, bij verzekeraars blijft het aandeel van IT’ers op het totale werknemersbestand met ongeveer 11% op hetzelfde niveau.” Volgens Van Toledo een signaal dat de bedrijven vooral bezig zijn om de huidige bedrijfsvoering op gang te houden. “Verzekeraars zijn duidelijk geen pioniers als het gaat om de adoptie van nieuwe technologieën. Van oudsher wordt de relatie van verzekeraars met hun klanten primair gedreven door transacties waarbij in beperkte mate onderling contact optreedt. Het ontbreken van veelvuldig en regelmatig contact met de klant is de belangrijkste reden waarom verzekeraars in het algemeen niet voorop lopen als het gaat om technologische innovatie. Toch zullen de ondernemingen wel moeten. De opkomst van data analyses, smartphones en apps in combinatie met veranderingen in zowel het gedrag als de verwachtingen van de klant gaan ertoe leiden dat voor verzekeraars een nieuw tijdperk aantreedt. Zij zullen de klant veel centraler moeten gaan stellen. Voor een meerderheid van de verzekeraars is dit een relatief nieuw fenomeen en betekent dat zij op een punt zijn aangekomen waarop zij nu toch echt hun systemen moeten gaan klaarmaken voor deze transformatie.”

    Kostenreductie
    Uit het onderzoek van KPMG blijkt dat kostenreductie nog altijd hoog op de agenda staat bij verzekeraars. Van Toledo: “Gezien alle veranderingen op het gebied van regelgeving en de projecten die de bedrijven nastreven om de dienstverlening te verbeteren, is het voor verzekeraars echter lastig om te snijden in de IT-kosten. Opvallend is dat verzekeraars slechts 10% van het totale budget uitgeven aan IT. Je zou eerder verwachten dat deze uitgaven gestegen zouden zijn om invulling te kunnen geven aan de noodzakelijke technologische vernieuwing en te voldoen aan alle nieuwe regelgeving. Als gevolg van de inhaalslag die veel bedrijven maken om hun IT-systemen op orde te krijgen, kunnen we er wel van uitgaan dat de uitgaven aan IT om de business draaiende te houden op de lange termijn zullen dalen. In tegenstelling tot de kosten die gemoeid zijn met het veranderen van de business. Deze daling wordt mede ingegeven door verdergaande standaardisering van werkzaamheden, cloud computing en outsourcing.”

  • 02 Sep 2016 09:02 | Ruud Bosveld

    De Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche Bank (DNB) vragen aan marktpartijen om te reageren op voorstellen voor een toegankelijker toezichtregiem voor innovatieve financiële diensten. Met de voorstellen willen de toezichthouders meer ruimte geven aan innovatie die de concurrentie en efficiëntie in de financiële sector moeten bevorderen. Gedacht wordt onder meer aan een gecontroleerde proeftuin en aan een vergunning onder voorwaarden.

    AFM en DNB lanceren vandaag op hun beider websites een gezamenlijke InnovationHub waar nieuwe en bestaande innovatieve marktpartijen met de toezichthouders in contact kunnen komen over vraagstukken op het gebied van financiële innovatie en regulering. Op de de hub staat ook een discussiedocument. In het document vragen de toezichthouders aan de markt om mee te denken over een aantal mogelijkheden voor aanpassingen in het toezicht die kunnen bijdragen aan verantwoorde innovatie in de financiële sector. Het moet AFM en DNB helpen bij het ontwikkelen van het juiste beleid en dit af te stemmen met toezichthouders en regelgevers in binnen- en buitenland.

    Proeftuin
    In het discussiedocument presenteren AFM en DNB een aantal scenario’s voor de mogelijke gevolgen van innovatie voor de financiële sector en verkennen ze een aantal aanpassingen binnen- en buiten de bestaande wet- en regelgeving. Bij die laatste aanpassingen gaat het vooral om de instelling van een ‘regulatory sandbox’, een soort ‘proeftuin’ die neerkomt op een gecontroleerde omgeving voor het testen van innovatieve financiële producten en bedrijfsmodellen, naar voorbeeld van het initiatief dat de Britse collega-toezichthouder FCA recent nam.

    Binnen de bestaande regelgeving wordt gekeken naar aanpassingen bij de vergunningverlening. Zo worden opties voorgelegd over het verstrekken van een vergunning onder voorwaarden en een vrijwillige bankvergunning (‘opt-in’). AFM en DNB zullen bij de verwerking van de inzendingen nadrukkelijk ook de internationale context betrekken, aangezien bijvoorbeeld bij het verstrekken van een bankvergunning ook het Europese bankentoezicht vanuit Frankfurt betrokken is.

  • 19 Jan 2015 09:55 | Ruud Bosveld
    Waar de hele wereld naar online gaat en social media daar onlosmakelijk mee verbonden is, is de verzekeringswereld nog alleen bezig met een digitaliseringsslag. 

    Dat is een van de conclusies van de Social Media Insurance Monitor, het brede, onafhankelijk onderzoek over het inzetten van Social Media in de verzekeringsbranche. Het onderzoek is een initiatief van ITDS Business Consultants en vond voor het vierde jaar plaats.

    De verzekeringmaatschappijen digitaliseren over het algemeen om kosten te besparen en klanten beter te kunnen bedienen, maar dat is voornamelijk nog een functionele, technische exercitie. Een professionele aanpak van social media ontbreekt structureel.

    Dit jaar is ook de Europese markt meegenomen in dit onderzoek en dat levert het volgende beeld op. 
    • De mensen gebruiken steeds meer mobile voor hun online beleving
    • De distributie verschuift. Klanten zijn wereldwijd vaker geneigd om verzekeringsproducten bij andere partijen dan verzekeraars aan te schaffen, zoals bij sterke merken, online retailers, banken etc.
    • De nieuwe partijen in de markt spelen dankzij nieuwe technologieën en een effectief gebruik van data beter in op de behoeften van de klanten en veroveren daarmee snel marktaandeel.

    Zelf doen brengt fans dichterbij
    Arjen de Boer, Commercieel directeur ITDS: ”De verzekeraars zullen vanwege al deze ontwikkelingen moeten professionaliseren en social media moeten inbedden in de organisatie. Content en storytelling zullen een heel belangrijke rol gaan spelen om klanten te houden en te binden. Mobile content wordt steeds belangrijker. Tot nu toe hebben verzekeraars de creatie van content veel aan externe partijen uitbesteed, maar willen ze daadwerkelijk in gesprek gaan met hun klanten, hun fans behouden, dan zullen ze het zelf moeten gaan oppakken. Het moet in het DNA, in de core van een verzekeraar komen.
    Doen zij dit niet, dan zullen zij ondergeschikt worden aan partijen die de klant echt bedienen en voor merkbeleving zorgen. Multinationals buiten de branche zijn daar geslaagde voorbeelden van.
    Op Facebook en andere sociale kanalen zal de strijd worden uitgevochten en daaraan moeten de verzekeraars deelnemen.”
  • 31 Dec 2014 13:42 | Ruud Bosveld
    De impact van digitalisering is een veel besproken en beschreven onderwerp. Alle industrieën worden geraakt, zien kansen en bewegen zich in het meest ideale geval richting digitalisering van hun waardeketen. Mobility (lees: aanwezigheid via mobiele devices) is daarbij van groot belang om de kansen te grijpen. De verzekeringsindustrie vormt geen uitzondering. Het is een kwestie van onderkennen en actie ondernemen.

    Het bij kunnen houden van de digitalisering en het blijven bedienen van de klant is voor verzekeraars en intermediairs al een uitdaging. De verwachting is dat het bijblijven onvoldoende is om voor de klant relevant te blijven, laat staan om te kunnen groeien in de competitieve markt. Digitaliseren gaat verder dan het alleen op digitale wijze aanbieden van huidige producten en diensten of het aanbieden van offerte- of selfservice functionaliteit via een online kanaal. Mobiele apparaten en Social Media vormen in toenemende mate een voorkeurskanaal.

    Voorkeurkanaal
    Digitalisering staat prominent op de agenda bij verzekeraars. Onderzoek1 geeft aan dat 78% van hen de komende 3 jaar investeringen in het digitaliseren van verkoop en distributie gaat verhogen. Andere belangrijke prioriteiten zijn distributie via digitale intermediairs/online vertegenwoordiging en distributie via Social Media (58%).

    De “always on” klant
    Het kunnen voldoen aan de veranderende behoeften van de “always on” klant is voor veel verzekeraars een lastige opgave. Het gebruik van Mobility biedt niet alleen de gelegenheid om, op basis van het huidige productenaanbod, het marktaandeel veilig te stellen. Mobility biedt ook kansen om te groeien en te innoveren in de markt. Enerzijds door nieuwe micro gesegmenteerde klantgroepen te bereiken met voor hun relevante producten.

    Anderzijds stelt Mobility een verzekeraar in staat om een verbeterde en gepersonaliseerde klantervaring te realiseren en goed aan te sluiten bij de steeds verder ontwikkelende klantverwachting, of deze zelfs te overtreffen. Een voorbeeld van nieuwe mogelijkheden is het op basis van de locatie of gelegenheid aanbieden van een (micro-)verzekering, zoals in geval van een evenementenbezoek of het uitvoeren van een activiteit. De klant verwacht hierbij zo’n product laagdrempelig af te kunnen nemen (“One Click Insurance”).

    Bouwen aan loyaliteit
    De klant is gewend aan (online) selfservice en verwacht dit dan ook. Internetportalen, al dan niet mobiel, zijn daarbij gemeengoed: Service, “anytime, anywhere, anyway” is van groot belang voor de uitbouw van loyaliteit.

    Traditioneel zijn verkoop, prolongatie en claimafhandeling de belangrijke klantcontactmomenten. Mobility maakt een meer frequente interactie met klanten mogelijk, waardoor de klantrelatie verstevigd kan worden. Dit kan door het bieden van toegevoegde waarde in de mobiele applicatie van de verzekeraar zelf, maar ook door het “in-app” aanbieden van verzekeringsproducten en –diensten in applicaties van derden.

    Digitale strategie en kort cyclische ontwikkeling
    Het is zaak dat spelers het disruptieve karakter van digitalisering en Mobility herkennen, erkennen en te bepalen op welke wijze een organisatie hier wil inspringen. Ontwikkelingen gaan zeer snel en directe actie is nodig om nieuwkomers op de markt het hoofd te kunnen bieden. Essentieel is het opbouwen van juiste competenties, kort cyclisch ontwikkelen en het maken van juiste technologische keuzes. Een strategie voor 2 tot 3 jaar is daarbij van belang; de te ondernemen stappen moeten echter sneller tot resultaten leiden.

    Luc Hengst is Management Consultant bij Accenture en maakt deel uit van het team dat zich richt op het snijvlak tussen verzekeraars en digital. Hij schreef dit blog samen met collega Erwin Vorwerk.

    1 Bron: Accenture Research, 2013 Digital Insurance Survey: Europe, Latin America and Africa, October 2013

Powered by Wild Apricot Membership Software